Przed nowym menedżerem stoi wiele wyzwań i to niezależnie, czy jest nim  po raz pierwszy, czy przejmuje zespół w nowej firmie lub awansuje w swojej organizacji. Badania Leadership IQ (przeprowadzone w USA w 2005 r.) wskazują, że aż 46% nowych menedżerów ponosi porażkę. Co można zrobić, aby awansując odnieść sukces? Nie ma uniwersalnych sposobów, ale jest kilka generalnych zasad, które pomagają w budowaniu swojej menedżerskiej pozycji i zaangażowanego zespołu pracowników.

Sukces – nowa definicja

Jako pracownik skupiałeś się na swoim wkładzie w wyniki zespołu. Byłeś oceniany za wyniki pracy „wykonanej własnymi rękami”. Największa zmiana i jednocześnie wyzwanie przy obejmowaniu po raz pierwszy w karierze stanowiska kierowniczego jest to, że zmienia się definicja sukcesu. Miarą Twojego sukcesu nie są już  Twoje indywidualne wyniki, ale osiągnięcia całego zespołu, którym kierujesz.  Twoim podstawowym obowiązkiem staje się wykonywanie zadań za pośrednictwem  członków Twojego zespołu. Twoja specjalistyczna wiedza nadal jest ważna i przydatna. Na pierwszy plan wybijają się jednak inne umiejętności takie jak: rekrutowanie, motywowanie, słuchanie, rozwijanie.  Pomocne przy uświadomieniu sobie tych różnic może być skonfrontowanie swojego dotychczasowego specjalistycznego stanowiska z obecną menedżerską pozycją badając ją na 7 poziomach począwszy od środowiska, aż po misję i wizję. Warto zrobić to przed pierwszym dniem w nowej roli. To ćwiczenie przyda się również menedżerom z doświadczeniem obejmującym zespół\r\nw nowej firmie.  Pozwoli ono ustrzec się przed automatycznym podążaniem schematem z poprzedniego miejsca pracy.

• • 1-3: Środowisko, Zachowania, Umiejętności: W jaki sposób wykonywałeś zadania na poprzednim stanowisku? Z kim to robiłeś? Co robiłeś? Jakie umiejętności były do tego przydatne? A JAK JEST TERAZ?

• • 4-5: Przekonania, Wartości: Co było możliwe? Czym się kierowałeś? Co było ważne? Co było dla ciebie wartością? A JAK JEST TERAZ?

• • 6-7: Tożsamość, Misja, Wizja: Kim byłeś? Na czym polegała Twoja funkcja? Jaki był sens Twojej pracy? Dokąd zmierzałeś? A JAK JEST TERAZ?

Pytaj i słuchaj

Pytanie pracowników o zdanie, słuchanie tego, co mają do powiedzenia to pewna droga do zbudowania zaufania. Pracownik, tak jak każdy z nas, angażuje się bardziej w to, w co włożył swój umysł i serce niż w to, co jest mu dane do wykonania. To wymaga wbudowania w swój warsztat menedżerskich zachowań  takiej komunikacji z pracownikiem, aby autentycznie pytać go o zdanie i autentycznie słuchać, co mówi. Z tym bywa trudno, bo często  zamiast autentyczności pojawia się mechaniczne działanie. Przełożony zadaje pytanie, ale tak naprawdę chce poparcia dla realizacji  swojego  pomysłu. Często pytanie następuje w chwili, gdy decyzja jest już podjęta. Zdarza się, że  wraz z pytaniem pojawiają się sugestie przełożonego. Sprawdź, jak to jest to u Ciebie:

• • Kiedy ostatnio zapytałeś pracownika o zadanie i jego opinia spowodowała zmianę Twojej decyzji?

• • W ilu decyzjach w tym miesiącu uwzględniłeś zdanie pracownika?

• • Czy na spotkaniu z pracownikiem ty dyktujesz, a on tylko notuje?

Optymalny czas

Badania Leadership IQ z 2014 r. wykazują, że niezależnie od stylu zarządzania przełożonego ilość czasu, który spędza z pracownikiem znacząco wpływa na wzrost jego motywacji.  Menedżerowie z USA i Kanady (32 410 osób) spędzają średnio w tygodniu 3 godziny z pracownikiem. Okazuje się, że to połowa optymalnego czasu. Gdy ten czas wzrasta do 6 godzin tygodniowo znacząco zwiększa się zaangażowanie pracowników. Motywacja pracownika, który spędza 6 godzin tygodniowo będąc w kontakcie ze swoim przełożonym jest o 1/3 wyższa niż pracownika, którego kontakt z przełożonym trwa jedną godzinę. Jako wspólny czas rozumiana jest rozmowa face to face, rozmowa telefoniczna, wideokonferencja, maile, grupy zamknięte na facebooku.  Co ciekawe badania pokazują, że więcej czasu spędzanego z szefem nie skutkuje wyższym  zaangażowaniem pracownika. A więc, gdy spada motywacja w zespole możesz bezkosztowo ją naprawić zwiększając liczbę bezpośrednich interakcji ze swoimi podwładnymi. Pierwsze miesiące po awansie to czas, w którym chcesz się sprawdzić , a może nawet udowodnić, że nadajesz się na to stanowisko. Istnieje ryzyko rzucenia się w wir działań, pokazywania, że się potrafi, stresu, nadgodzin i skoncentrowania na sobie.  Można też spróbować inaczej. Oduczyć się robienia rzeczy samemu, nauczyć się  pytania pracowników o zdanie i uwzględniać je oraz  zadbać o odpowiednią ilość czasu spędzoną z pracownikami w komunikacji face to face.