Co jest moim atutem, a gdzie są ryzyka? Czy BADACZ to w ogóle „dobry materiał” na szefa?

Te pytania pojawiają się w związku z badaniem FRIS® i od razu wyjaśniam – o żadnym ze Stylów Myślenia FRIS® (oprócz BADACZA są nimi jeszcze ZAWODNIK, PARTNER i i WIZJONER) nie można powiedzieć, że to właśnie on jest „lepszym lub gorszym materiałem” na szefa.

Moim zdaniem ważne jest to, aby menadżer świadomie wykorzystał wynik badania, uważnie słuchał informacji zwrotnych, prowadził dziennik samoobserwacji i modyfikował swoje zachowanie.

Trzeba też pamiętać, że perspektywa poznawcza, która jest dominująca dla danego Stylu Myślenia FRIS® (w przypadku BADACZA są to struktury) pozostanie perspektywą o największym wpływie na to, w jaki sposób BADACZ zbiera informacje, podejmuje decyzje, komunikuje się i działa. Dlatego warto zaprzyjaźnić się ze swoim Stylem FRIS® i świadomie nim zarządzać.

Styl Myślenia BADACZ we FRIS®

BADACZ przemyśli wszystko, co jest do przemyślenia, uwzględni i przeliczy wszelkie ryzyka, ułoży precyzyjny plan. BADACZA charakteryzuje to, że daje sobie extra czas, aby dokładnie przyjrzeć się danej kwestii lub głębiej przeanalizować problem. BADACZ jest dobrym słuchaczem, zabiera głos najchętniej, gdy pozna możliwie szeroki kontekst. Jest raczej oszczędny w mimice i mowie ciała i przez to może wydawać się nieobecny, choć w głowie intensywnie przetwarza dane układając je w ciąg przyczyn i konsekwencji. Satysfakcję sprawia BADACZOM udoskonalanie systemu i opracowywanie kompletnych rozwiązań. BADACZ może być krytykowany za drobiazgowość i zbyt długie podejmowanie decyzji.

SAMOOBSERWACJA

Poniżej kilka przykładów „BADACZA w akcji”, które powstały na podstawie indywidualnej pracy z szefami BADACZAMI. Na sesję przychodzili przygotowani, z bogatymi zapiskami w dzienniku obserwacji. Mając wgląd w ich dziennik widziałam też wizualny porządek ich notatek. Pokazują one również, jak pracownicy potrafią celnie wychwycić charakterystyczny rys zachowania swojego szefa BADACZA i wyrazić to w prośbie lub uwadze.

Zaletą prowadzenia dziennika jest świadome usłyszenie głosu pracownika na swój temat  oraz możliwość spojrzenia na siebie z punktu obserwatora. Oba rodzaje spostrzeżeń stają się cennym drogowskazem co do kierunku modyfikacji swojego zachowania wobec konkretnego pracownika lub generalnie wobec zespołu.

Z DZIENNIKA BADACZA – słucham uważnie

Umiejętność słuchania z pewnością należy do atutów BADACZA. Chętnie podzieli się swoją opinią, ale wtedy, gdy zbierze wystarczającą (według niego) liczbę danych. To powoduje, że ma potrzebę zadać wiele szczegółowych pytań. Szef BADACZ,  z którym pracowałam usłyszał zarzut od pracowników, że gdy oni przychodzą do niego z pytaniem, to zamiast odpowiedzi są zarzuceni mnóstwem detalicznych pytań i nie wychodzą z zadaniem zebrania kolejnych danych.

Inny szef BADACZ usłyszał uwagę, że nic nie mówi, przez co pracownik nie wie, co on myśli. Jak okazało się podczas pracy na sesji, problem nie polegał na braku przekazu werbalnego. To, co utrudniało komunikację, bo bardzo oszczędna mowa ciała, a zwłaszcza niewielki kontakt wzrokowy. To tworzyło dystans, sygnalizowało mało zainteresowanie i znalazło swój wyraz w zarzucie.

Wybór wskazówek dla szefa BADACZA: stosować sekwencję pytań od ogółu do szczegółu; zrezygnować z pytań mających na celu zebranie informacji na rzecz pytania np.: „Jaki Ty masz pomysł?”; zacząć stosować wybrane elementy aktywnego słuchania i komunikacji niewerbalnej.

Z DZIENNIKA BADACZA – przygotowania to mój żywioł

Szef BADACZ  usłyszał pytanie od pracownika, dlaczego nie cieszy się z wyniku, gdy region wypracował założony obrót miesięczny i komentuje to tylko krótkim „jest OK”.  Jak wytłumaczył mi to szef BADACZ? -„Powiedziałem, że ‘jest OK’, a poza tym na tym spotkaniu chciałem szczegółowo omówić warunki wstępne do projektu X.”

BADACZE cenią sobie etap przygotowań i są w tym naprawdę dobrzy, bo to jest ich żywioł.  Precyzja i wielowątkowość omawianych przyszłych działań sprawia, że etap przygotowań jest rzetelny i kompleksowy.

Szef BADACZ musi być jednak świadomy tego, że jego uwaga w sposób naturalny podąży ku omówieniu (szczegółowemu) planowanego projektu i kwestia docenienia zespołu może mu umknąć.

A trzeba tu zaznaczyć, że szef BADACZ potrafi docenić pracowników, uwypuklić ich konkretne działania i postawę. Szef BADACZ z przykładu też to potrafi, jednak jego uwaga powędrowała do tego punktu spotkania, który zadziałał na niego jak magnes.

Sprawdzoną wskazówką dla szefa BADACZA jest zapisanie w swoich notatkach przed spotkaniem: docenię pracowników.

Z DZIENNIKA BADACZA – dopieszczam prezentację

Sednem BADACZA jest dawanie sobie dodatkowego czasu na zbieranie informacji, rozważanie, przygotowanie. To ze wszech miar wartościowe podejście. Dzięki temu jego materiały i opinie są dogłębnie przemyślane i pewne.

Chęć precyzji (i stojący za tym proces gromadzenia danych i refleksji) może nieść za sobą pewne ryzyka, na przykład w sytuacji, gdy jest do przygotowania ważna prezentacja. Tym ryzykiem jest wymiar czas, który będzie poświęcony na jej przygotowanie.

Menadżerka o stylu myślenia BADACZ, z którą pracowałam miała szybko (!) gotową pierwszą wersję swojej prezentacji. Jednak potem zaczęły się schody i cytując ją: „ Każdego dnia cyzelowałam prezentację; myśl, czy wszystko w niej uwzględniłam nie dawała mi spokoju; pod koniec tygodnia nie mogłam już patrzeć na tę prezentację.” Wystąpienie poszło dobrze i menadżerka była zadowolona… „ w miarę”, bo jak powiedziała „zarządu nie interesowały te wszystkie szczegóły, które ona miała przygotowane.”

Ciekawe są wnioski, które BADACZKA zapisała w dzienniku w kolejnym tygodniu: „Cały tydzień odkopywałam się z maili, za dużo spędziłam czasu nad prezentacją.”

Wskazówką w tej sytuacji jest: wylistowanie kluczowych elementów prezentacji; przeanalizowanie ich pod kątem ważności z dwóch perspektyw: autorki czyli osoby zarządzającej danym pionem (dla której „wszystko” jest ważne) i pod kątem priorytetów dla zarządu; podjęcie decyzji o ilości czasu na przygotowanie i dopracowanie prezentacji; trzymanie się ustalonych ze sobą zasad i zastosowanie higieny pracy.

PROWADZENIE DZIENNIKA po sesji z omówieniem raportu z badania FRIS®

Prowadzenie dziennika wyostrza filtry percepcyjne. Ułatwia zaobserwowanie swojego Stylu FRIS® w akcji będąc równocześnie aktywnym podmiotem danej sytuacji.

Rozwój z FRIS®

Dziennik i sesje w okresie po sesji feedbackowej z raportu to prawdziwy czas zaprzyjaźniania się ze swoim FRIS-em. „Moi” menadżerowie i menadżerki, BADACZE i BADACZKI potrafią prawdziwie docenić swoje atuty, one dają im poczucie bezpieczeństwa i pewności. Są też wyczuleni, w jakie ślepe uliczki i stresowe sytuacje sami siebie mogą wpędzić i przede wszystkim, jak temu zaradzić.

Badanie FRIS® i sesja feedbackowa rozbudza świadomość swoich atutów i ryzyk. Samoobserwacja, prowadzenie dziennika i sesje jeden na jeden zmieniają optykę i pozytywnie wpływają na relacje ze sobą i z zespołem, którym się kieruje.

FRIS® pomaga zamienić stres na działanie z energią. Sprawia, że menadżer działa z większą pewnością siebie i uważnością na to, jak jego zachowania oddziałują i wpływają na zespół, którym zarządza.

Jeśli chcesz poznać swój Styl FRIS®, świadomie i z większą pewnością zarządzać swoim zespołem, to zapraszam Cię do kontaktu.